陷公司治理难题，康佳宫斗何时休？
今年以来，身陷股权之争的康佳，9月底连换两位董事长，半年来巨亏近3亿，同时，其公司股票9月11日复牌后，康佳连续获得7个跌停板。这些响动让这家成立35年、中国改革开放后首家中外合资电子企业备受关注。
最近的消息是，9月28日，深康佳连发三条关于人事变动的公告。因个人原因，刘丹请求辞去公司总裁职务，张民请求辞去公司独董职务，张光辉请求辞去公司监事的职务。9月26日公司董事兼副总裁宋振华也辞去担任的所有职务，至此，代表中小股东的两位董事出局，华侨城重掌深康佳A董事会。
中小股东与大股东纷争不止
董事长连续变换的背后是中小股东与大股东的角力。
康佳是中国彩电行业一个最具代表性的企业，其鼎盛期在2002年前后，当时它被称为彩电企业中的“贵族”。其创始人陈伟荣毕业于号称“中国彩电超级班级”的华南理工大学无线电工程专业，与TCL总裁李东生和创维创始人黄宏生被誉为“华工三剑客”。
康佳集团兴建于1979年12月25日，成立于1980年5月21日，是中国改革开放后首家中外合资电子企业；1991年8月，康佳集团改组为中外公众股份制公司；1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳证券交易所上市，在大力投资房产的过程中，国资委旗下的华侨城集团慢慢变成了康佳的第一大股东。
2015年5月28日，康佳的2014年年度股东大会上，经过所有股东对于各方提名的新一届董事局候选董事的投票表决，中小股东获得公司董事会7个董事席位中的4席，而此前“一股独大”的央企华侨城，则保留了2个董事席位和1个独董席位。
这次股东大会首次打破了一直由大股东央企华侨城主导董事会的局面。但是仅仅两周后，剧情又发生了大逆转，由中小股东选举出来担任董事局主席的张民于6月18日宣布辞职；大股东华侨城集团提名的公司原总裁刘凤喜当选董事局主席。9月25日，此前由中小股东选出的董事宋振华也辞职了。
矛盾根源？
因所处行业不同，大股东华侨城对康佳在资源和经营上支持不足被认为是其与中小股东产生矛盾的根源之一。
对此家电专家梁振鹏的评论是：“华侨城集团是一个央企，自己的主业是房地产、旅游业等。它没有在家电业的上游核心零部件领域做过投资，自己也没有销售卖场，对康佳提供不了实质性帮助。同时，这几年华侨城集团对康佳也没有什么输血，也没做过对上市公司有什么帮助的事情。康佳的其他的股东自然对这个大股东有所不满，所以发生了今年这种闹剧。”
另一方面，面对互联网冲击，传统家电企业转型的困境无疑加剧了大股东与中小股东的矛盾。
家电专家梁振鹏分析说，让康佳陷入困境的原因是彩电业务带来的亏损。彩电业务在康佳内部成本占比将近75%。但自从进入平板电视时代以来，康佳的彩电业务失去了龙头地位，在五大彩电厂商中排名末尾。
大股东与中小股东的矛盾体现在康佳在战略选择和执行以及利益选择的各个方面。
一方面被外界诟病的是，为了配合中小股东炒股价的目的，新管理层挖空心思造概念，讲故事，不顾企业的实际情况，在组织架构上搭了很多“高大上”的空架子。
而另一方面，中小股东则认为有自己的道理。走到台前来提名董事的中小股东代表夏锐表示，希望通过提名董事来敦促康佳管理层加快家居智能化、“互联网+”转型，促进其长远发展，作为持股多年的中小股东，他们“真心希望康佳能走得更远”。但大股东代表现任公司董事长刘凤喜此前任公司总裁时则重视公司的流程变革，他认为作为传统制造企业，突然转型到互联网也很难，应先从内部有了互联网意识后，再向外部推广。有业内人士分析称，刘凤喜回来后，估计还会按照原来的套路发展。
康佳宫斗背后的公司治理难题
实际上，康佳近年来在彩电业纷纷拥抱“互联网+”的时代，也在不断进行尝试，比如2004年以来，康佳即为转型打了一套组合拳，2014年，推出了互联网转型的“易战略”，牵手腾讯游戏，合作推出易TV游戏电视；今年3月，与阿里达成战略合作，共同发布U50智能电视；特别是在9月16日，康佳发布公告宣布与天猫达成合作伙伴关系，并签署互联网电视商务合作协议。
但是大半年来的高层内斗显然损耗了公司的竞争力。康佳在不到3个月的时间里，居然发布了上百个人事调整，公司上下风声鹤唳。公司经历了空前的离职潮。
“频频人事更迭导致整个公司运营混乱，比如很多合同签字盖章，需要找副总裁级别，但是原来领导签字后就走人了，新领导又要重新看原来的合同是怎么批的，询问一段时间才能签，前后非常浪费时间。”康佳内部员工称，基本上各个事业部都遇到了类似的情况。
实际上，康佳的股权之争还凸显了现代大型公众持股企业在公司治理上的难题：康佳的股权结构特点是股权高度分散化，前十大持股比例不相上下，流通股东的情况也类似——虽然多元化股权有助于对公司管理层和大股东进行制衡，但在结构中不存在可以定量的最优股权，股权高度分散化会使持股股东缺乏积极参与公司治理的激励机制，导致公司治理失效、使公司决策难以达成统一意见，谁也说服不了谁，谁也影响不了谁。
康佳遇到的难题其实是“企业有谁来控制、怎么控制、为了谁的利益”的问题。
管理大师明茨伯格认为，对于大型公众持股公司来说，不存在一种最好的方法；组织必须创建适合自己的结构，它可以采用已有的形式，也可以把这些形式组合起来——他认为，管理一个组织就像堆积木，最好的结构就是可以使各方力量达到最适度平衡的结构。
显然对于康佳来说，这个平衡点，需要康佳大股东与中小股东来一起找。谁都知道，对于身处转型之中的康佳来说，要想生存必需停止内斗把精力集中到公司经营的正事上来。
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