案例：
一个公司的客户对产品的几项功能很不满意，希望尽快得到改善。销售经理就去找技术经理。技术经理正忙于老板安排的其它事情，就建议说我们另外找个时间讨论吧。销售经理正好因为最近的销售状况不好而烦恼，技术经理的“推脱”让他勃然大怒。他大声对技术经理说，“你们是怎么搞的，老板一直在说客户是上帝，你们却弄出这样一个糊弄上帝的产品出来，让我如何卖！现在客户提出具体意见了，你们还不快速反应！”技术经理被他的话激怒了：“你不要把什么都说成是我们的责任，这个产品的功能细节都是销售部和技术部一起定义，我们按要求做出来的。再说我也不是不管这个事情，只是现在不方便。”
销售经理拂袖而去，找到了总经理，诉说技术经理和技术部门的不是：“技术部有那么多人，却做不出一个像样的产品。他们天天在干什么？尤其是技术经理，拿那么多钱，却极其不负责任。我刚和他沟通客户提出的问题，他就推三阻四，再这样下去我们销售部门就没法做了。”一头雾水的总经理找到技术经理询问到底是怎么回事。技术经理知道销售经理告状了，就非常不高兴地说：“老总，我一直在忙于你给我的新产品研发任务，有三个星期连周末都没有休息了。他对技术一窍不通，却对我们指手画脚。如果你相信他的话，我没法干了。”
相信类似的故事在很多企业不同的部门天天在发生，只不过程度不同而已。故事中的主人翁犯了一个简单的错误，那就是不去解决真正的问题（在这里是改进产品，一起定义改进产品的具体做法），而是上纲上线，把本来一个简单的技术问题变成了一个极其复杂，几乎无法解决的人事问题。
企业有了一定规模，必须有越来越细的分工，而有分工就肯定有跨部门合作的问题。跨部门合作是最容易出问题的地方，因为一个部门的人通常不知道另外一个部门的具体任务，时间安排，优先级排序，具体做法，管理方式等。通常每个人都会认为自己的事情是最重要的，每个人都认为自己在做正确的事情，就像故事中的销售经理和技术经理那样。如果大家不能换位思考，都站在自己的本位说话，故事中的冲突就不可避免。当事人自己解决不了冲突时，就只能把问题往上升级，而为了证明自己的正确，每个人都会搬出来一些永远正确的大道理帮助自己。
如何化解这样的矛盾？
给管理者的建议非常简单，那就是这篇文章的标题：要把注意力放在解决问题上，而不是放在上纲上线上。
管理者是干什么的？
管理者就是解决问题的。在大一点的企业里通常问题的解决需要别人的参与和帮助，因此一个合格的管理者会不断磨练自己的沟通能力，学会说服别人接受自己的想法和自己对问题的排序。管理者最容易做的就是上纲上线，例如对事情上纲上线（客户是上帝），例如对人上纲上线（他不负责任），但对解决问题却于事无补。只会上纲上线的管理者不会是好的管理者，也不会得到好的升迁机会。
你当下的问题是什么？你将如何解决？这才是管理者终极的问题！
推卸没有用、抱怨没有用、上纲上线也没有用。
发现问题，解决问题，放下问题，发现新的问题，周而复始，这就是管理者的终极循环。
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授人以鱼不如授人以渔
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